L’IA entra in azienda, la sfida è conservare la capacità di giudizio

L’intelligenza artificiale può accelerare il lavoro di un’impresa, elaborare informazioni, preparare analisi e fornire risposte. Per utilizzare quei risultati, però, servono persone capaci di valutarli: riconoscere un errore, individuare ciò che manca, capire quando una risposta plausibile non è adatta al problema. È intorno a questa capacità di giudizio che si gioca una parte della trasformazione delle organizzazioni. L’indagine “La leadership oggi”, presentata dalla multinazionale di consulenza BIP in occasione di InSummit 2026 a Venezia, restituisce la preoccupazione dei vertici aziendali per un possibile impoverimento delle competenze. La tecnologia rende più accessibile la conoscenza già disponibile; resta aperta la questione di come continuare a costruire l’esperienza necessaria per interpretarla, metterla in discussione e produrne di nuova.

IL RISCHIO DI SMETTERE DI VERIFICARE

Nelle risposte dei manager emerge il timore che l’affidamento ai sistemi di IA riduca l’esercizio del pensiero laterale e indebolisca le competenze del personale. Si tratta di rischi percepiti dagli intervistati, non di effetti accertati dall’indagine. Il problema che pongono riguarda però il funzionamento quotidiano delle imprese: quanto più una risposta è immediata e ben formulata, tanto più diventa necessario conservarne la verifica.

BIP richiama, in particolare, il rischio di un “effetto eco”: un’informazione imprecisa prodotta dal sistema viene accettata dagli operatori e finisce per compromettere la qualità del patrimonio informativo aziendale. A questo si aggiungono le cosiddette allucinazioni, contenuti errati generati dall’IA. La questione va quindi oltre l’affidabilità dello strumento. Riguarda la capacità dell’organizzazione di correggerlo. Chi utilizza un risultato deve possedere conoscenze sufficienti per valutarlo e avere la responsabilità di contestarlo quando necessario. La formazione e l’esperienza sul campo assumono, in questo quadro, un ruolo che accompagna l’adozione tecnologica.

Dalle risposte emerge infatti il valore attribuito alla conoscenza tacita: quel patrimonio di esperienza che non è interamente contenuto nei documenti e nelle procedure, ma contribuisce a orientare le decisioni nelle situazioni complesse. È anche attraverso questa conoscenza che le persone riconoscono un’eccezione, leggono un contesto e comprendono i limiti di un’indicazione.

AUTONOIMIA E CONTROLLO

L’indagine mette in luce un’altra tensione. I vertici aziendali riconoscono quasi unanimemente che un leader efficace debba creare le condizioni perché gli altri possano decidere in autonomia. Al tempo stesso, resta diffusa l’idea che chi guida debba mantenere il controllo completo delle informazioni. Le due posizioni pongono un problema organizzativo: per assumersi una responsabilità occorre poter accedere alle informazioni necessarie e avere uno spazio effettivo di decisione.

La richiesta di autonomia incontra invece ostacoli quando la cultura aziendale resta orientata al controllo, le strutture rallentano le scelte e i livelli intermedi faticano ad allinearsi. L’ingresso dell’IA si inserisce in questo equilibrio. Rendere più rapida l’elaborazione delle informazioni lascia comunque all’impresa il compito di stabilire chi decide, con quali elementi e con quale responsabilità. La trasformazione riguarda dunque anche la distribuzione del lavoro e il rapporto tra vertici, manager e team.

Gli intervistati indicano tra i fattori utili la possibilità di rivedere una decisione in corso d’opera e una cultura che ammetta il fallimento controllato come occasione di apprendimento. Sono condizioni che richiedono un’organizzazione capace di raccogliere riscontri, riconoscere gli errori e correggere la direzione.

“In un contesto in cui l’incertezza geopolitica, i cambiamenti demografici e l’evoluzione tecnologica ridisegnano continuamente gli scenari competitivi, la sfida per le imprese e per chi ha la responsabilità di guidarle non è semplicemente adottare l’intelligenza artificiale, ma tradurla in valore concreto”, afferma Donato Iacovone, presidente di BIP. “Questo richiede una leadership capace di assumere decisioni tempestive e consapevoli, di valorizzare la conoscenza dell’organizzazione e di ripensare processi e competenze. La tecnologia, da sola, non genera trasformazione: è l’integrazione tra leadership, conoscenza e tecnologia a permettere alle imprese di affrontare la complessità, innovare e creare valore nel tempo”, aggiunge.

I NUMERI DELL’INDAGINE

La ricerca è stata condotta su oltre 250 figure C-Level con ampie responsabilità manageriali. Il 59% indica come principale rischio dell’IA la riduzione della capacità di pensiero laterale e il 48% teme un indebolimento delle competenze del personale. Per l’80%, la conoscenza tacita resta determinante per governare la complessità. Sul versante della leadership, il 99% ritiene che chi guida debba creare le condizioni affinché gli altri possano prendere decisioni corrette autonomamente; il 69% considera però ancora importante mantenere il controllo completo delle informazioni. L’81% giudica il modello di leader che funzionava vent’anni fa un fattore di rischio nel contesto attuale.  Gli ostacoli segnalati sono una cultura orientata al controllo (49%), strutture che penalizzano flessibilità e velocità decisionale (41%) e la difficoltà di allineare i livelli intermedi (37%). Tra i fattori che aiutano figurano autonomia e responsabilità decisionale (45%), capacità di rivedere le scelte in corsa (42%) e accettazione del fallimento controllato come strumento di apprendimento (40%). Nella gestione quotidiana, il 66% dichiara di riuscire a mantenere coinvolgimento e coesione dei team e a decidere rapidamente, mentre il 44% segnala difficoltà legate al sovraccarico informativo.